影楼经营管理

影楼的管理决策者都期望有一套富有实效、易于操作的影楼管理秘籍。当经营管理出现问题时，就可以拿来借鉴。笔者在行业多年，不断的探索这方面的问题。现根据自己的实战经验，结合经营者们较为头痛的瓶颈问题，在此将总结的几点与大家分享，希望能对您的企业发展提供帮助。

内部管理篇

最让老板无奈的莫过于企业内部“有法不依”、“执法不严”、纪律散漫。而要整改又却无从下手了。这一现象并非是短期形成的。而是由长期的无序管理累积而成的顽疾。由干“法不责众”。老板们往往不知该如何去整改。最后发展到“无政府状态”。针对此类现象，本管理“秘籍”正有一“化”可以解惑纪律监督隐形化。各级干部为何在工作中会出现“玩忽职守”或是“情大于法”的现象呢?其根源无非是怕影响了自己在员工中的“良好形象”，也就是不愿意得罪人。从此点出发，我们找到了一个既不会得罪人，又能严守纪律和原则的管理手段将主管的监苦和执罚权力隐藏于员工内部。由员工自行监苦并严格执罚，即纪律监任隐形化。

此“化”可分为以下几个步骤来实施：

1 、动员阶段：招开全员大会.讲清纪律的重要性，指出企业目前所处的混乱局面，给企业发展带来了巨大的隐患。在会上向大家公布整改方案，实施细则和整改周期，以便让员工做好心理准备并充分配合补改工作。

2 、实施阶段：首先由总经理和公司的每一位主管干部单独谈话沟通(以便分散其它员工的注惫力)。通过谈话，总经理在各部门选定至少两名“隐形监督代表“，要求他们在团队内部进行严格的纪律监苦，并将这些监督信息及时上报给总经理本人。当然这些监督代表要将公司的规章制度熟记在心。同时公司要对这些”地下工作者”的身份绝对保密，所有沟通工作均为”单线联系(部门主管无知晓权、监怪代表之间也互不了解)。为了促进代表们更好的开展工作，可以给予一定的经济补贴。接下来要通过三个月的整改周期，逐步将企业纪律建立起来。

第一个月，采用”严查不罚”方法。每天”代表”将内部的违纪信息通过电话，短信、电子邮件等秘密渠道传递给总经理本人。总经理经过调查核实后，将这些信息张榜公布，以示告诫违纪者。此时只是对违纪者进行告诫，不加以任何处罚。目的是让员工自觉主动的学习公司各项规章制度并遵守执行。同时也是让员工们在情感上接受“代表”的这种隐形监苦机制。

第二个月，同样严资。但是将对违纪者给予规定处罚标准30%额度的罚款《罚单同样张榜公布》。这样做的目的在于逐步提高管理者的威严。通过加大执罚力度，使员工由主动反省期转为被动调整期。实践证明，本月的违纪次数将大大少于第1 个月。而员工对纪律饭要性的认知程度也将提高许多。

第三个月，将处罚标准提高到规定标准的叹宪。目的与上一个月相同二实践结果显示本月违纪现象比上月又少了很多。

经过三个月的调整适应期，从第四个月开始，公司将按100%的罚款比例严格执法。而此时，经营者将会惊奇的发现，违纪次数已经接近到他可接受的范围了。

3 、巩固阶段在有必要的情况下，可以将此制度长期延用下去，以便更多的了解团队内部的真实情况。需要特别注意的事项有A 、“代表”身份要绝对保密，“代表”一定由总经理本人亲自挑选，发放补贴也是如此;B ”代表”一月一换，避免”以权谋私”或出现”不作为“现象”;C . “代表”人数可根据各部门员工数t 或实际监督范围而定，具体人数也摇保密;D“代表”反映的信息要核查后再做决定是否执罚，为了保证代表身份的安全性，发布处罚信息时也应讲究艺术性。

二、市场营销篇

在企业中，往往会存在这样一种情况，每个部门都有自己的专属销售产品.而这些独享资源是绝对不可以被其食部门“侵占”的。即便是销售业绩不佳，那些”独霸” 者也不愿将这些产品拿出来与各部门共同销售。这种现象极大的限制了企业销售业绩的提升空间。针对企业的这种状况.可使用管理“秘籍”中的“销售资源共享化”。此“化”需要与业绩指标，提成比例，销售难易程度及销售客户的接触顺序等因素进行综合考虑，方能做到其合理性，并易于接受。

1 、确定销售资源的共享范围，将所有可销售资源(产品及收费性服务)重新划定共享范围。即每种产品可以在哪些部门销售及销售价格要统一明确。尽量将各类产品的销售范围扩大，让更多的员工参与到销售活动中来。

2 、设定每种产品在各部门的销售任务指标。根据各部门的专业特性，判断每种产品在各部门的销售难易程度。再根据销售产品在服务流程中出现的先后顺序和各部门销售引导的便利性。最终将每项产品在各部门的销售任务指标中确定下来。

3 、制定提成标准。依照各种可参考因素。制定出一套合理的提成比例标准。(各种产品在各部门的销售提成标准应有所不同)

4 、设定奖励方案。根据销售业绩、推广周期及实施难易程度等。对个别产品或销售部门设置奖项。通过此项手段激发员工的销售热情。本“化”的优点在干各部门均可发挥销售优势。在共同扩大销售业绩的同时，将原来各部门独自承担的销售压力分解。例：原来某店安瓶仅限化妆部专属销售，单支售价为I00 元/支。月度销售任务，为500 支。月度实际销售址也为500 支。员工销售安瓶可得到提成金10 元/支。假设使用本“化’。

调整结果为：1 .门市部可以销售。任务为200 支，每支提成为7 元钱。2 .礼服部可以销售。任务为100 支，每支提成为8 元钱。3 .化妆部可以销售。任务为300 支，每支提成为13 元钱。4 .其他部门也可以销售。不设务，每支提成为10 元钱。依此计算结果：如果每个部门都努力完成销售任务。当月该产品的销售数t就有可能比以前多出至少100 支。而公司付给员工的提成金仅比以前制度下多付出I00元。由此可以看出“销售资源共享化”带给企业的益处了。

三、人力资源篇

中层管理干部的素质一直是影响企业发展速度的重要因素，而企业经营者又大多数在采用应急提拔的方式任用干部。所以在企业中建立一种长期稳定的中层管理干部预备培训机制是十分重要的。在此使用“秘籍”中的“预备千部代职化”.可以解决企业干部储备不足的问题。本“化”的内容如下：

1 、在企业内部建立一种定期的员工综合考评制度。这种考评机制的考核内容包括：心理素质、敬业精神、专业技能、沟通能力、工作原则，执行力、学习力、个人追求等：这种考评可以每季度进行一次。考评打分可以由全体管理层进行。通过考评结果择优选拔预备干部人选(基本上在每个部门都应选出一名预备干部)。

2 、被选出的预备干部。要进行集中的简单培训，培训内容包括：公司制度，管理艺术、沟通技巧等。然后就可以通过全体员工大会任命他们为预备干部。

3 、预备干部上岗后。将在主管干部休息或不在岗时，顺位行使主管权力。另外还可以参加公司组织的一切主管会议、培训和活动。

4 、主管干部在岗时，预备干部一样享有对本部门员工的纪律约束权和工作监督权(发现问题时，可以随时将情况汇报给主管干部，并与之探讨处理结果。在主管干部对一些敏感问题做出处理决定前，预备干部可以给出参考意见。但是预备干部必须服从主管干部的命令)。

5 、预备干部上岗后，需要接受和主管干部同样的考核，连续3 个月考核不合格者，取消其预备干部资格，并在员工内部孟新选拔。

6 、预备干部连续2 个月的考核结果超过主管干部时，公司将考虑由预备干部取代原有的主管干部。预备干部连续3 个月的考核结果均超过主管千部时，预备干部将自然取代上一任领导成为正式主管干部。

7 、主管干部突然离职，预备干部将顺位成为代理主管，并行使与正式主管同样的行政权力。同时公司要再选出一名预备干部。此二人在接受公司为期3 个月的考评后，依最终考评结果。决定将谁转为正式主管。此“化”在企业内部实施后，将有效地提高主管干部的工作效率。加强其工作原则性：在一些具体问题的处理上，减少了因个人判断失误而引发的不必要麻烦;同时，也给那些表现较好而又积极进取的基层员工，提供了一个发展的平台和表现空间;加强了企业团队民主化的建设。

以上是笔者经过了长期实践，而且为企业经营管理起到了促进作用的分享。拿出来与大家共同交流，希望对大家有所帮助，如有错误请指正。