摘要：互联网时代，苏宁的组织架构发生了深刻的变化：总部像一个“旗舰”，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

苏宁CHO孟祥胜

不谈市场和营收规模，先用一个数据告诉你“大型民营企业”是什么概念：苏宁这家民营巨头企业的代表，其全国员工人数已经是达到了180000人。

“船大难掉头”的古训在众多大型企业的转型中得到了应验。2009年是苏宁对外所称的“转型起点年”，如果按这一年来计算，苏宁从启动转型到见到成效整整花了6年时间。

苏宁的转型，在消费者能看到的层面首先在于卖场的升级。拿北京东四环商业中心地带为例，越来越多的居民和上班族们开始涌入苏宁易购————不是购买3C产品————用餐、健身乃至看电影，甚至光顾新款游戏机和最时髦的VR设备的体验空间，苏宁易购成了可以替代华堂、大悦城的综合休闲MALL。

同时，苏宁近几年在北京、上海等一线城市中央区域置业，建立了第二、第三总部。升级之后的线下卖场品牌「苏宁易购」在苏宁整个战略体系中的地位也经历了一次很大的升级，2012年苏宁易购(即苏宁的电商和O2O业务)只是苏宁整个集团下设的一个部门;而2013年以后部门被撤掉，整个苏宁零售板块都归到了苏宁易购。

战略调整最直接的影响就是组织架构也必须动动筋骨。一家企业运转，两个重要支点就是”人“和”财”，在苏宁的转型中人力的因素发挥了多大的作用?作为战略转型的支撑，苏宁的组织管理变革和人力资源变革如何支撑这次转型?我们和苏宁集团CHO孟祥胜聊了聊。

匹配连锁经营的体系在“互联网零售”时代失灵了

“2015年是苏宁自转型以来增速最快的一年。从2009到2015年这一期间，我们内部进行了多轮组织架构调整。”苏宁CHO孟祥胜告诉钛媒体。大型企业的转型，从组织建设上来说是一件”既简单又复杂”的事情。

连锁经营时代的苏宁，在竞争中存活凭借的是匹配其连锁体系的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营销方案——这种经营方式下，为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来，用孟祥胜的话来说，“(组织结构)都是被制度定好的，刚性的，然后进行复制、克隆，保证全国各地不走样。苏宁过去的内部组织可以说是很硬的。”「简单化、标准化、制度化、信息化」是苏宁在内部提出的体系建设目标，这是连锁模式的必然性。

从2009年起，苏宁高管在公开场合频繁提及“互联网零售”模式的转型。从“连锁经营”到“互联网零售”，苏宁内部的人才结构经历了一个系统化再造的过程。孟祥胜用一组数据来向钛媒体记者说明内部如何打破连锁时代的：从2012年到2014年的3年时间，苏宁从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的40%。

孟祥胜有一个形象的比喻：

过去总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转——这种流程驱动的组织管理就好像一辆“高速列车”，车头带动车身加速前进;而到了互联网时代，随着转型的深入，苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”，而是更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

也可以说，苏宁在组织结构上的“颗粒度”在变小。目前，按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、4000个小团队，6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动。

到传统金融领域挖人

就在上周，百度高调公布挖来了前光大银行资产管理部总经理张旭阳加盟，负责其金融业务，这只是传统金融领域人才大量出走的又一个最新个案。近几年，互联网公司吸引了大量传统金融领域人才加盟，与其说是苏宁从这一趋势中受益，不如说苏宁和阿里巴巴、百度等公司在金融领域的战略扩张，成了这一股潮流的造就者。

张近东在2010年明确了苏宁云商旗下的三大业务布局：零售(国内&国际事业部)、物流以及互联网金融。

仅拿金融业务来说，孟祥胜说，“我们已经做到了1000亿规模，今年全年预计能达到3000-4000亿”。在金融领域的布局，首要挑战就是人才储备。

目前苏宁云商金融业务的副总裁曾在华夏银行担任副行长，苏宁金融事业部的大量新增人才是来自于银行体系，“其中大部分人在原银行系统都职位至部门副总级别，甚至支行的行长级别。”孟告诉钛媒体，“从2013年创立至今，苏宁金融吸纳了很多专业人才，经营企业就要术业有专攻。当然我们吸引的这部分人才也面临着个人职业的转型。”

无论是在北京、上海设立第二、第三总部、还是在上海筹建新的IT研发中心，快速的战略调整逼着孟祥胜的团队在南京之外的核心城市招贤纳士。

除了金融岗位，苏宁转型期间另一个热门职位是IT岗位。据了解，苏宁每年在IT上的投入很大，仅2017年就有几个亿的人工费用预算。孟祥胜说，“每年光是新人引进占了很大一部分预算。现在苏宁总部大概有将近4000人，国内一部分技术团队，另外北京、上海在组建新的研发中心正在组建中。这几个加起来5000人。”如果按照人工成本的配比来看，苏宁整体IT员工人数大约占所有员工人数的不到十分之一，但IT人员的薪酬规模差不多能占到15-20%。

技术部门在孟祥胜的规划中是“一定是要加人”的，而有的体系则在减人，比如线下店面的大规模的改造和调整，基层销售人员在缩减，一部分人会流向苏宁规划中的”社区小店”。

除此之外，苏宁还花了很大力气调整业务岗位和管理岗位人员的配比，“随着我们内部系统流程的优化，管理岗位的人员也会减少”，孟祥胜说，他目前的一项重要工作，就是“将大量职能体系的人配备到业务体系中去”，职能和支撑部门实现各大业务线的“后台共”。这样的配比调整，最终是为了抛弃苏宁在过去的矩阵组织——层级太多效率太低，最终慢慢趋向于扁平化、小团队化。

但对于任何企业来说，“人员机构减负”是块烫手山芋。除了在薪酬上进行激励，苏宁集团也在积极推进员工持股计划，孟祥胜透露，第二期员工持股计划已经完成，惠及3000名员工。

如果说创业的成功可以复制，传统企业的成功转型则很难复制——正如我的同事刘湘明在文章中说的，这确实是个小概率事件。