经常见到大佬们在各种场合下提及战略一词，平安老板马明哲说一流的战略，二流的执行，不如二流的战略，一流的执行。

那么战略到底是什么，执行又是什么鬼，战略无法落地是谁的问题?是CEO战略制定问题，还是具体执行者的问题。

有这样一个例子，相信都知道辽沈战役吧。

当年，东北野战军在辽宁省义县至河北省滦县300余公里战线上，向国民党军发起进攻，至10月1日，切断了北宁路，孤立了锦州。

蒋介石组成东进和西进兵团，从锦西、葫芦岛和沈阳地区东西对进，增援锦州。而东北军野战军则采取惯用的围城打援战术，誓要攻下锦州。

在南线坚守核心阵地塔山的第4纵队第12师第34团，以“人在阵地在”的架势，面对十倍于己的敌人陆海空立体进攻，鏖战6昼夜，歼敌6000余人。

林彪当时更是放下话来：我不要伤亡数字，我要塔山。

至于结局当然是东北野战军顺利的拿下了锦州，实现了毛泽东最初定的目的，打通了解放军入华北平原的通道。

在这个案例里，我们可以看出锦州会战的战略目的是：打通解放军入华北平原的通道，其可量化的目标为打下锦州、占领锦州。

战略制定者为毛主席以及背后参谋团，在分析地理和当时东北局势后，毛主席等定下打锦州的战略。

而在企业里定战略的角色，一般为CEO与其智囊团。

至于战略的指定肯定也不是拍脑袋的，也都是有推理过程与数据论证的，是结合自身和外部环境推理出来的结论。

这个案例里，东北野战军使用了我党惯用的战术，就是围点打援，围住目标城市，打击敌方援军，即使城内敌军再强大，也耗不过供给短缺。

林彪受到毛主席的战略要求后，开始拆解如何打下锦州，需要部队死守住敌军援兵，还需要组织进攻的力量，我们习惯把林彪这个层级定义为战略拆解层。

在企业里，也需要这样的角色，来拆解CEO们制定的战略，把大目标拆解成部门指标，然后再指派部门人员从事不同的工作来实现部门指标。

互联网公司可能打的更加零散一点，实现某个战略目标，用户体验、产品经理、技术部门、市场部门、其他部门都各自需要做什么。

CEO们在制定目标的时候，也需要考虑自己这些部门的能力，他们各自对战略目标的影响(权重)，再去制定可能实现的目标。

林彪定完部署了，接下来就是各下属部门如何高效的实现林彪部署。塔山就是一个很好的例子，用最少的兵拖住敌人援军。

战役后统计，东北军死伤3000多人，国军死伤6000多人。论胜利原因，一方面是战略部署正确，另一方面是不怕死的精神，也就是与阵地共存亡、誓死守住阵地之类的精神。

再往下拆解，就是东北野战军的人员素质，假设个个都是神枪手，可以花更少的弹药达到这个目标，也或者是更少的伤亡。

而神枪手、神炮手等，都是具体的行为，这个为重复连续的结果，就像程序员写代码，天天写，闭着眼睛也知道代码部署在哪个位置，也知道如何改。

在企业中，多为企业的各种业务大牛，就像我刚才说的程序员就是一类大牛，他们的熟练程度越高，业务能力越强，战略就越容易达成。

通过对锦州会战的复盘，我们发现一个完整的战略应该包含如上因素，制定目标、目标拆解与高效执行，每个环节都是上级的子集。

回到开头的问题，企业战略无法落地是谁的问题，这其实是大多数企业当前遇到的问题，CEO天天想出路、搞创新，想好出路却总是执行不力。

我觉得这是目标拆解层的问题，回到辽沈战役，东北野战军的军事素养、装备、供给等远没有国军高，但结局是东北野战军赢得胜利，

由此可见最底层的执行影响因素在三个层级中最小，至于战略，大佬们常把三流的战略，一流的执行挂在嘴边，由此可见战略影响因素也很有限。

就没有所谓的坏战略，只有坏的目标拆解层。为什么这样说，其实不止辽沈战役，从古至今以弱胜强的案例多不胜数，都可以验证战略拆解层的重要性。

嗯，这些大概就是你们天天说的战略。