快书包CEO徐智明近日在微博上公开叫卖快书包，在业界引起了巨大反响。这家成立于2010年的创业公司，曾试图成为网上711，并以一小时到货的配送服务被人们所熟知。但眼下，快书包的资金链已接近断裂，徐智明正寻求将快书包出售。

快书包成立第一年，主要售卖的是图书，公司自建物流和仓储，且实行运费全免。2011年，快书包在微博上一炮而红，从而节省了一大笔营销费用。自成立起，快书包一共融了约2000万元人民币，不过，这些资金并没有让快书包支撑到最后。

就在不久前，同样主打一小时送达的美国杂货投递创业公司Instacart却筹得了2.1亿美元的资金，估值更是高达20亿美元。Instacart与快书包同样是快，但两者眼下的结局却大相径庭。那么，快书包的问题究竟出在哪里?一小时送达是伪需求吗?

快书包上线之初，主打的是图书品类。显然，书籍是标准化产品，可以进行很好的比价，但这一品类的硬伤是，书的利润相较其他品类更低。即便后来快书包开始将目光转向进口食品与进口日用品，推出了爱抢货项目，但显然已经错过了最好时机。

除了图书品类的利润低，更重要的是，购买图书的人对送达时间并没有那么敏感。消费者确实希望图书能够尽快送达，但他们更希望获得低廉的价格。换言之，用一小时送达的要求做图书配送并不是很妥当。

在此基础上，快书包采取自建仓储的方式提供一小时配送，这意味着公司需要在单位面积中设立一个配送站，提供物流服务。然而，市场上并没有那么多畅销书来维持高销量，单位面积区域的用户密度无法支撑自建仓储所带来的成本，而区域外的用户又无法下单。这种情况下，配送站的人力资源就不能被有效利用。而无论有没有订单，配送员的薪酬都要照付。

况且，没有运费收入，加上毛利润和客单价上不去，都是造成快书包资金不充裕的原因。

应该说，快书包的一小时配送确实解决了某些问题，是一种理想化的商业模式。但这种模式对人力和服务的要求过高，并且只能适用于区域化市场。一小时送达看上去有些过于追求速度了，这对于运输成本、仓储成本甚至整个供应链成本，都带来了不小压力。

徐智明曾在微博上称，快书包自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货的模式，可能是个错误的方向。一小时到货有需求，如阴雨天的雨伞、晚餐前的茅台等急需品，但是集中这些需求，支撑整个网站快速增长，确实很困难。我们努力挖掘更多具有这种特征的商品，但四年来，找到的还是不够多。据了解，快书包这几年主要赔在人力上，每年都要贴上三百万元，五年一共赔掉一千五百万元。

与快书包不同，美国创业公司Instacart从一开始就没有选择单一品类作为突破点，而是选择日常杂货作为经营的重点。这些杂货都是Instacart从当地零售商挑选而来，从农产品到熟食、酒、零食，再到化妆品等一应俱全，并且只通过手机发布。

众所周知，很多个人和家庭消费者常常会对某种食品和调料产生即时需求，比如，没有某个品牌的番茄酱就无法做出一份好吃的披萨。因此，消费者对于一小时送达服务有了很强的需求，也往往愿意为解燃眉之急的服务付费。品类及其对应的用户需求的巨大差异，是快书包和Instacart命运截然不同的原因之一。

而在物流和人力资源方面，Instacart也尽量让自己变得很轻。据悉，一旦用户通过Instacart下单，程序就会通知购物配送员，告诉他们去哪家商店，所购货品位于哪个货架通道中的哪个货架上。为了提高效率，每个购物配送员同时按几份订单采购商品，一次通常要购买六七十件商品。如果一位客户从三家商场订购了商品，那么Instacart会派出三位购物配送员分别前往这三家商店，并让他们在购物后汇合，再将各自购买的商品合在一起送货上门。

当然，这种配送服务并不是免费的。如果消费者要求配送员一小时送达，那么就需要额外支付9.99美元;如果希望3小时内送达，就要额外支付3.99美元。目前，配送费是Instacart的主要收入来源。

不难发现， Instacart 的优势在于没有仓库、没有存货、没有货车，一切都是靠软件来集成各方，因此它的成本很低。

从这个角度看，高效配送服务能否发展壮大，关键在于其运作效率，以及能否与用户的需求相匹配。尽管一小时送达服务的需求是存在的，但很多时候，用户并不愿意为这种快来付出更多的溢价。大多数情况下，用户需要的是合适的时间、合适的地点与合适的服务，因此，企业应该考虑为用户提供更多的物流解决方案，来适应不同场景下的需求。对于类似快书包这样的小而美的网络零售模式来说，如何找到物流的差异化，以及差异化中的规模化，是其能否持续发展的核心。