从iPhone开始火了用户体验，用户体验又火了交互设计。但是很多人学习新东西还是喜欢找模板，生搬硬套。网上那些Axure教程都挺火的，各种屌炸天的五毛钱特效、动态面板，反正是应有尽有。
我见过很多Axure软件操作的高手，他们画的原型看起来都很历害的样子。哎哟，还会动哦!但是当他们接到设计需求时，多数还是一脸茫然，或者总会遇到不断被要求修改修改修改这样的工作状态。
我在面试的时候，像这种软件操作的熟练程度，一般是不看的。因为我要找的不是画原型和线框图的工人，而是有想法的设计师。
不知道什么时候开始，多了一个我不是很喜欢的词：干货。什么是干货?就是听完一个讲座，或者看完一篇文章，得到一个回去马上就能使用的方法、技巧。比如我跟大家说，写文章的时候，你给标题加一个数字，对于提高点击率是有帮助的。就好像这篇文章的标题。哈哈哈哈。
但是很可惜，我今天不是来分享干货的。 -_-凸
我今天不会教大家怎么做需求分析，主题并不是“设计需求分析的4个技巧”。所以，只是想在这里跟大家分享一下，在我过去的工作经历当中，我做设计需求分析时，踩过哪些坑，也就是走过哪些误区，应该如何避免。这些坑，如果你也不幸踩过，可能你会感同身受;如果你还没踩过，要么是你太幸运，要么就是还没开始，总之该来的总是会来的。
小技巧是很容易得到的，花点时间找一下就有了。但是，你能轻易得到的小技巧，别人也行啊。所以，小技巧算不上核心竞争力。建议大家回去还是要多啃几本专业的书，多做几个项目，又或是多找几个同行前辈交流交流，那样才扎实，才能得到真正是干货。
要做好设计，就要搞清楚设计的需求。关于设计需求分析，的确是一门学问。在展开介绍几个误区之前，我想先跟大家说明一下什么是“设计需求”，这不是我自己创造的词汇。所谓设计需求，就是指需要设计师配合完成的需求，比如设计用户流程、用户界面这些都是设计需求。
我认为一个产品的设计需求应该包括两个方面，一是业务，二是用户。所以，会同时包含业务目标和用户体验目标两个层面。符合设计需求的方案，一定是既满足业务目标，又满足用户体验目标的。 设计师在做需求分析的时候，第一个容易踩的误区就是：只关注用户需求，不关注业务目标。
误区1：只关注用户需求，不关注业务目标
在实际工作中，设计师接到的业务需求，大多数时候，可能都是类似这样的。比如，“把购买流程优化一下”、“课程页面加一个分享的功能”、“讨论区帖子要支持顶和踩”、“在消息中心提供清空操作”。说是需求，其实多半已经是一个解决方案了。完整的需求应该包含目标和期望，甚至是背景的描述。
如果你只是想把这个工作任务快点完成，那么就会照着需求方的方案去做，完全不管背后的目标和期望。这样的事情做多了，充其量就是一个“努力的笨蛋”而已。这样很危险，对产品，对你个人来说，都很危险。
对待业务需求，我们需要向对待用户需求那样，不断地问为什么。去了解原因、背景。比如，为什么要优化购买流程?现在的流程有哪些问题呢?我们的用户会分享什么样的内容到微信里边呢?做了这些事情，产品期望得到怎样的成果呢?并且，我们又要如何来衡量设计方案的效果呢?
了解问题，往往比提供解决方案更加重要。爱因斯坦说：“如果让我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。”
了解问题，即知道了做这件事情的目的、原因、动机。目的通常是需求的出发点，而目标是期望的成果。之所以提出目的和目标两个概念，是因为现实中就是会有很多人把目的目标混淆。如果直接用目的来指导设计，是空的，不够具体，也可能和设计没有直接关系。比如，要达到“获得更多的注册用户”这个业务目的，只要多做做推广，多挂挂广告也是可以的。但“提高注册转化率”这个业务目标，就变得和产品设计有非常直接的关系了。
对目标最有帮助的事情，就是最有价值的事情。设计前先确认清楚相关的目标和期望，先问问做这件事想要达到什么效果。如果想不清楚，就先花时间搞清楚，不要因为时间急就匆匆忙忙地开始。努力固然重要，但比努力更重要的，是走心和思考。思考是一件难度更高的事，所以许多人宁愿立马埋头苦干，任劳任怨，不愿意花时间多想。这种看似勤奋的行为，实质是懒惰的，懒到脑子都不愿意转一下。
像提升PV、UV、用户数、转化率、留存率、活跃度这些，通常是产品类的业务目标。而像提高市场份额、百度排名这些则是市场类的业务目标。这些目标一方面来源于产品的定位、规划，以及业务目的;另一方面，这些目标也有可能来自于公司战略、用户的需求、数据的分析结果等等。
作为设计师，我们不仅需要关注用户需求，还需要关注业务目标和相关的衡量指标，积极去思考如何将业务目标转化为用户行为。然后再去设计用户流程和界面。我们通过规划引导用户使用，来帮助产品达成目标。
为了达成目标，通过设计需求的分析，给用户创造动机、排除担忧、解决障碍。其中，创造动机、排除担忧是为了让更多的用户有更强的意愿使用;解决障碍，是为了让用户的操作变得更加有效、高效、容易学习使用。只要我们完整思考了这三个方面的因素，就能够有效提升产品的用户体验，同时又能够帮助产品顺利达成业务目标。这是一件双赢的事情。
用数据来监测产品，能让你了解到用户的使用情况，和产品的健康状态。数据和用户体验并不是对立的，如果产品的改进让用户觉得很有意义，那么数据指标自然就会上升;如果用户体验没有什么改变，就不能说你的改进很成功。
数据目标可以让整个团队团结起来，大家围绕着一些清晰和有形的指标，各司其职。如果没有数据指标，就很难衡量。如果无法衡量，就无法增长。
但是，数据没有办法告诉我们用户体验是否得到了改进。比如，你给消息中心增加了删除消息的功能，删除按钮的点击率很高，这并不能说明用户体验变好了。相反，很多用户删除了产品推送的消息，我们就需要好好想办法改进消息推送策略了。有些问题也不是光看数据就能发现的，比如你无法通过数据得知为什么有那么多人愿意彻夜排队抢购一只手机，因为品牌效应很难进行量化。所以，定性研究是一个非常好的补充。定量研究告诉你用户做了什么，定性研究帮助你搞清楚用户的感受，两者需要相辅相成。
微信创始人张小龙在腾讯发表了一个内部演讲，说“KPI是副产品”，我非常赞同。好的用户体验超越用户期望，这种工作不是单靠KPI这种数据的东西可以指导的。团队首先应该有用户价值的导向，然后再来谈数据，谈KPI。KPI是副产品，但用好KPI并不会让团队辜负产品。
当业务需求和用户体验取得了比较好的平衡时，我们设计的就是一个健康的、可持续发展的产品。这是一个系统的工作方法，也是所有设计师必需要掌握的技巧。更是设计师帮助产品、帮助自己实现价值的关键基础。
业务分析的方法参见：《阿里干货!交互设计师如何进行业务分析?》
误区2：需求分析是产品经理干的
以前我曾经有过一段这样的工作经历：交互设计师如果觉得产品经理的需求不完整、不靠谱，就把需求打回去，要求产品经理重写。产品经理觉得交互设计师阻碍了产品的进展，交互设计师觉得产品经理需求不靠谱，相互埋怨。可是，没有谁是老板派来捣乱的，对吧?当两个角色相互不信任，就没有办法形成很好的合力。甚至，大家做这份工作都会觉得很吃力，工作体验很糟糕，更别指望能做出好的用户体验的产品了。
到这里可能就有人就会说，那交互设计师和产品经理合二为一不就得了。可是我并不这么认为。在资源许可的情况下，我的建议是，交互设计师和产品经理两个角色还是分开设置比较好。因为设计师和产品经理的思维方式完全不同。
设计师通常关注产品的实现层面，而产品经理通常关注产品的业务层面。业务层面的意思是，假如你是一个在线教育产品的产品经理，为了达到管理层制定的提升20%的用户活跃度这个目标，你最关心的并不是开发什么功能，要把界面做成什么样，而是思考怎么样筛选出一群人，让他们来建立学习的氛围。然后，再来制定一个个小目标和实现路径，协调各个专业领域的人来达成目标。
所以，当产品经理在思考业务层的问题时，绝对不是功能是什么，界面应该做成什么样。而是思考如何打通业务、争取资源，建立产品的闭环，协调团队，帮助产品顺利达成目标。
再具体一点的话，设计师和产品经理各自都会负责不同的事情。比如产品经理主要负责收集市场和用户的信息，确定产品的目标和方向;通过获取更多公司可用的资源，来制定实施路径和策略;通过协调不同的团队共同工作，促进目标达成。而设计师呢，主要职责是明确业务需求和用户需求，并确定相关衡量指标;通过提供可视化的解决方案供团队讨论决定，挖掘更多的可能性;通过建立和维护设计规范，来提升产品设计的品质和效率。
总之，产品管理的目的，是为了让产品实现长期的用户和客户满意，保持市场竞争优势，把产品的商业价值发挥到最大。而交互设计的目的，是让产品和用户之间建立有机关系，有效实现用户目标和产品目标。两个角色有非常多的时候需要互补，但两个角色的思维方式完全不同，所以我的建议是交互设计师和产品经理两个角色还是分开设置比较好。
对于设计师而言，如果你的工作是在产品经理确认需求之后才开始的，那么建议尽快调整过来。你应该在产品经理分析目标市场、思考产品策略的时候就开始介入，只有这样才能发挥设计的价值。在设计之前，对业务目标和用户体验目标的理解，不是别人可以代替你完成的。 很难想像，一个不了解需求的设计师，他能做出什么好设计。事实上，团队里每一个角色都需要理解用户需求，不只是产品经理、设计师需要。如果开发工程师不了解需求，没有提出问题，那么就会有更多的工作浪费。
根据某些非官方渠道的数据统计，95%的产品团队没有设立专职的交互设计师，而70%的产品经理又是没有受过专业的交互设计训练的。所以，如果你的团队暂时没有交互设计师的话，也不要紧，设计需求分析的方法仍然有效。
误区3：把自己当成典型用户
在工作中，当我们讨论用户需求时，常常会听到“我觉得”，而不是“我发现”、“我知道”。有的时候，我自己也避免不了，不自觉地就会这样描述：“我觉得用户不需要这个功能”、“我觉得用户会找不到”。
我们也总是会听到建议说“你要去多体验体验这些产品”。可是，其实体验越深入，离典型用户就越远了。为什么呢?
因为你的产品视角会阻碍你成为典型用户。并且，你根本就不是典型用户，你没有他的经历、没有他的想法、没有他的感受。尽管你可以假装成自己是用户，尝试用你的同理心，去感受、理解他们。但那样其实也顶多只是一个低成本，且效果一般的办法而已。
人物角色其实是一个比较好的办法。人物角色，英文Persona，它是对目标群体真实特征的勾勒，是真实用户的典型。
注意了，人物角色是真实用户的典型，不是一个真实的人。“他”是设计者通过对产品使用者的目标、行为、想法等等进行研究，再将这些要素抽象、综合成为一组典型的产品使用者的描述，用来辅助产品的决策和设计。
一般来说，人物角色会包含一些个人的基本信息，家庭、工作、生活环境描述，与产品使用相关的具体情境，用户目标或者产品使用行为描述等等。一个产品通常会设计3～6个角色代表所有的用户群体。人物角色可以帮助我们把握关键需求、关键任务、关键流程，看到产品必须做的事，也知道产品不该做什么。《赢在用户》这本书对人物角色有非常详细的介绍，有兴趣的可以了解一下。
当我们讨论到用户需求时，可以试试用“张超不需要这个功能”(假设你的人物角色叫“张超”)，来代替“用户不需要这个功能”这种说法。这样就会显得更加的具体、形象，团队也能够很好地理解，避免争议。然后，你回过头来看看，你属于这些用户吗，你是“张超”吗?显然，产品经理和设计师们，都不是“张超”，也不是“张超”那样的用户。90%的情况是这样的!比如开发亲子产品的人，他自己可能连孩子都还没有。所以，你可以移情，代入典型用户的场景去思考，但千万不要把自己当成典型用户。
说了不能把自己当成典型用户，于是很多人又进入了另外一个误区，那就是：完全听用户的。
误区4：完全听用户的
用户说什么就是什么，这种设计师就像是一个洗脚店的服务员，顾客说哪里不舒服，就按一下哪里，根据不去找原因、动机。当然，我并没有说洗脚店的服务员都这样，这只是一个比喻。
我个人的观点，做设计并不是做服务。设计不是狭义的服务，我们的设计工作不是服务用户，更不是服务产品经理。狭义的服务，会被理解为对方想要什么，我就给什么，通过这种方式来获得对方短时、快速的满意。
可用性大师尼尔森说“Don’t listen to users, watch users work”。意思是，我们不要光听用户嘴上怎么说，重要的是要去观察他们的行为。当用户跟你说，希望提供某一个功能的时候，你要去观察这些用户，他们有哪些特征、经验、场景和行为，以及期望得到什么效果。 我们不能只听用户说出来的，而且要多去了解为什么，多去观察他们有些什么样的行为，去分析用户的内在动机和原因。只有搞明白了用户需求，才有可能做出用户满意的产品。
KANO模型定义了三个层次的需求：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。
基本型需求：
是指用户认为产品必须要有的属性或者功能。不满足时，用户就会很不满意;满足时，他们也无所谓满意不满意。比如手机可以打电话、空调可以制冷、电脑可以连WIFI、看视频不要卡顿，这些都是基本的需求。
期望型需求：
要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是必须的产品属性或者服务行为。有些期望型需求连用户自己都不太清楚，但的确是他们希望得到的。在市场调查中，用户跟我们谈论的通常就是期望型需求。比如，写文章要自动保存、上传大文件要支持断点续传、信号不好要支持自动切换片源，这些都是期望型需求，用户可以比较明确的说出来。期望型需求在产品中实现的越多，用户就会越满意;没有满意这些需求时，用户就会不满意。
兴奋型需求：
就是指超出期望的需求。当你提供一些让用户完全出乎意料的产品属性或者服务行为，并且让他们得益，他们就会非常兴奋，从而提高对品牌的忠诚度。比如海底捞会给戴眼镜的客人一块眼镜布、云音乐会根据你的口味推荐音乐给你、Mac电脑复制的文字可以在iPhone上粘贴，这些都是超出用户期望的需求，用户自己也不知道，更不会告诉你应该要有这些功能。
超越用户期望的体验，才称得上好的用户体验。否则你的产品对用户来说，可能是可有可无，被替代性很高的。所以，要提升产品的用户体验水平，我们就需要特别关注，去挖掘那些可以超出用户期望的兴奋型需求。
福特汽车创始人亨利·福特说，如果我当初去问人们需要什么，他们一定会说：我要一匹更快的马。用户的意见虽然重要，但是只问用户的意见是做不出突破性的产品的。请问，亨利·福特制造的汽车，在当时属于满足哪种类型的需求?兴奋型需求对吧，用户当时自己也不知道原来有一个叫汽车的玩意可以用来实现“快速从A地到达B地”的目标。
需求的类型是会发生变化的。比如放到今天，“快速从A地到达B地”也许并不需要汽车，如果只是想要跟外地的同事开个会，用视频会议系统就可以了。所以，需要远程会议的人已经对汽车不再兴奋了。
总结一下：对于基本型需求，我们要做的是确保万无一失，并且要让它非常可靠。平时可以用表格来帮助自己整理，避免做出“打不了电话的手机”这种无用的产品;对于期望型需求，通常是越多越好的，但是你可能要好好计算一下投入与产出比;对于兴奋型需求，因为用户自己也不知道，所以我们只能通过多观察、多分析，提高这方面的敏感度，不断推陈出新，定期给用户惊喜，他们会更乐意把你的产品推荐给别人。
一旦每个需求都得到了明确的分类，我们就可以在需求收集的过程中对它们的优先级和可行性进行综合考量和排序，然后制定实施计划。当然，这些都是后话了，今天的分享到这里就结束了。