今天的话题来自于一个读者关于「运营的大局观」的提问。但大局观这东西我想了想说起来有点难度，于是，我就尝试用视角方式来解决这个问题吧。
编个故事
先说一个段子，这个段子是我编的，如有雷同，纯属巧合。
有这么一家互联网企业，做的是生活服务的平台业务，有很多合作的B端商户，这些商户类型很多，什么酒店啊、餐饮啊、洗浴中心啊，什么都有。
有一天，老板心血来潮，参加运营部的例会。
老板一直很纠结，觉得自己平台上的信息不够全面，所以，在生活服务的门类里，份额就收了影响，于是在会上，老板提出:
必须要加强信息建设，信息要全、要快、要准。
运营部的小王觉得，我们的信息其实不是不全，而是太多了，就和老板商量:
老板，我们的信息其实没有你说的那么差吧，能不能举个例子?
老板大手一挥:
怎么不差?!还不差啊?!我看我们自己的信息，你看，餐饮的菜单就不全，酒店也没有说明是不是有独立的穿衣镜，洗浴中心也只有一个浴资，为什么不能把大厅用的是什么牌子的电视还是用的投影给说清楚呢?
小王很诧异:
老板，菜单这件事情，不太重要吧?有没有独立穿衣镜，也不重要吧，洗浴中心，额，有人因为大厅里用投影还是大电视而做消费决策么?
老板说:
怎么没有，我就是啊，有菜单可以先点菜的嘛，如果有图片就更好了，酒店没有独立穿衣镜对于商务人士很尴尬的嘛，出门得正正衣冠吧?对不对?洗浴中心，当然投影比电视看得爽啊，还有牌子，也很重要。你们啊，就是不专业!连我都说服不了，怎么让用户满意啊?!
小王似懂非懂就退了下去。
好了，对于这样一个编出来的故事，你觉得我们可以从哪些视角去看待它呢?
先聊聊视角
老板:
一帮蠢材!
居然不知道我们既然做生活服务，就应该极力去满足用户的各种需求，哪怕再难，也要满足，不满足也就罢了，还敢顶嘴!
这种心态，怎么能做好服务?怎么能让运营业绩得到提升呢?!
运营:
真尼玛委屈!
老板根本就不懂运营，整天瞎BB，用户需要信息，但事实上现在信息是泛滥的，最好我们可以让产品经理从推荐算法上去优化，用户一看，啪啪啪啪，前面呈现的结果就是我要的，那业绩肯定很容易提升啊。
单靠做信息完整——其实哪儿是完整，根本就是过剩，能让业绩提升，我也是醉了。
如果后来产品经理了解了这件事情，可能:
产品:
我勒个大擦!
现在页面和App上的信息展现，已经要命了，还要细?!老板猪脑子，运营也是驴脑子，推荐算法，说得好轻松，有那个用户量么?!
花点钱做推广，先搞点用户进来比较实际吧?
而如果为此去问了用户，我估计用户会:
一帮神经病。
我用得爽就好，你们扯了这么多，依然然并卵，我不用你还是不用，你以为你信息够多够细就有用了吗?幼稚!
事实上，我们还应该考虑一下，我们看了这个故事之后，自己的视角是怎样的，这种非利益相关视角或者说上帝视角，对于最后要聊的大局观是有帮助的。
上帝视角看到的一切
如果我是那个观察者，我的视角可能是这样的:
老板层面:
老板的诉求没错
信息颗粒度足够细，是优化算法的基础，没有足够细的颗粒度，是很难走到真正个性化推荐的地步的。
老板设想的做法大错
首先任何事情都不能极端，用户是否需要某个信息或者某些信息，都应该从数据来、从访谈来、从观察用户习惯来，而不是个人的需求来决定一切，确实，每个人都不独特，一定有和自己需求贴近的人，但需求强度、刚性、颗粒度都有区别。
酒香也怕巷子深
老板的想法再精妙，执行再到位，最后还是要让用户知道，所以，怎么让用户知道，可能是更加重要的问题吧?哪怕现在信息并没有老板想象的全和好。
运营层面:
没有理解老板的真实需求
老板的需求用嘴说是要更细更全的信息展示，但本质上是业绩驱动的拍脑袋，所以，运营应该着力于如何通过运营手段去促成业绩提高，该要钱要钱，该做活动做活动。
有一定的产品观
懂得去从产品层面的优化去解决问题，这是一件好事儿。
好了，那么，跳过这件事儿，上帝视角会如何看待问题呢?
首先，这款产品的定位人群是什么，他们的核心需求究竟为何?目前产品解决了什么，运营上有哪些可以补足的点?从中梳理出运营目标。
其次，针对现有的问题，去假设一个或多个可能性，与PM和开发一起，做一些尝试，如果数据证明是对的，就把这个假设立项，去延伸和拓宽;如果证明是错的，那么就把假设抛弃，重新再来。
第三，一旦证明假设正确，在延伸和拓宽时，就要开始着眼伴随产品迭代进度的运营策略制定，如果足够强势，甚至可以用运营策略反向督促产品迭代。
第四，持续对运营数据进行监测和研究，找到加速和扩大优势的方法。
所谓大局观
上面聊到的上帝视角，其实就是对大局观的表述。
运营的大局观，讲究几件事:
运营目标的确立
运营策略的制定
运营节奏的把控
资源的整合与优化
所谓运营目标是，我要去旅行，那么从上海出发，我要去到哪里?
是去北京、纽约还是外太空?
在去到目标地点的过程中，我是一步登天，还是拆分行程?如果要拆分行程，那么应该拆几步?
这件事情不确立，后面的事情都是空，而且必须不能一步登天，除非你的现金和资源都具备极大的优势，可以无限制供应。即便如此，阶段目标不清晰，依然会死。
所谓运营策略是，我拆分了目标，第一年要100万活跃用户，那么，我要去哪里用什方式花费多少人力物力财力去获得100万活跃用户，中间有哪些鸿沟需要跨越，我有多少种方法可以跨越，想不出可以空着，但鸿沟要有预判，或者当数据出现瓶颈时，能够判断是否是鸿沟出现的标志。
所谓运营节奏，譬如，活动以什么频次开展，每个月每个季度每一年是否有大活动，应该何时开始准备?很多大活动是提前1个月甚至2个月甚至一个季度就开始准备的。小活动通常都提前1-2周开始着手开发。在没有活动的时候，用什么填充。这些是节奏问题，节奏可以快可以慢，但不能没有。
而资源整合与优化，更多的时候是说，公司有多少资源可以供我使用，外部又有多少可以去串联，怎么去使用，如何去串联，还需要哪些其他资源我要去哪里找?
有了上述的一切，肯定可以得到几个东西:
运营的Road Map
运营的KPI
所需的系统支撑
所需的资源支持
节点划分与重要节点规划
大局观很虚，但对应的东西是实际的。
如何建立大局观
我又要搬出我的「三多」了:
多看:看书，看产品，看数据，看用户……
多想:写计划、做假设、拼创意……;在自己角度想，在领导角度想，在老板角度想，在用户角度想……
多做:策划后执行、假设后试错、规划后实现、做完后总结……
这世界确实有天赋异禀存在，但大多数能力是可以后天通过训练获得。
所以，练起来呗，当然，在练的同时，我还要说一句:
好好做好手头的事情先!
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